Dare un feedback al capo: il rischio della mitigazione

di AM il 21 giugno, 2013

Nel mio recente webinar sulla motivazione è emerso il tema del feedback del collaboratore verso il capo e, in generale, dell’accettazione della critica da parte di chi detiene il potere.

Oggi vorrei affrontare l’argomento guardandolo dalla prospettiva di ciò che succede in una cabina di pilotaggio.

Quella che vedi rappresentata nella vignetta animata, che ho espressamente preparato, è un esempio di mitigazione, che nell’ambito della comunicazione e specificatamente nel feedback, si riferisce allo sforzo compiuto per minimizzare o addolcire il significato delle proprie parole al fine di non urtare la sensibilità di chi ascolta.

Ci serviamo della mitigazione quando cerchiamo di essere educati, oppure quando proviamo vergogna ci sentiamo imbarazzati, o ancora quando siamo deferenti verso l’autorità.

Se per esempio hai necessità che il tuo capo faccia qualcosa per te entro lunedì, difficilmente gli dirai “ne ho bisogno per lunedì”. Molto più probabilmente le due parole saranno: “Se hai da fare non preoccuparti, ma se ti capita di darci un’occhiata nel weekend te ne sarò grato”.

Ebbene, la mitigazione rappresenta una fra le più importanti cause dei disastri aerei; vediamo perché.

I disastri aerei non avvengono mai come si vede nei film, con fenomeni violenti e inaspettati, poiché i jet commerciali sono altamente affidabili; è più probabile che le sciagure aeree derivino dall’accumulo da una serie di piccole difficoltà e di malfunzionamenti apparentemente insignificanti.

Ecco alcuni aspetti ricorrenti in una tipica sciagura aerea:

  • le condizioni atmosferiche sono sfavorevoli, almeno tali da preoccupare il pilota più del solito;
  • l’aereo è in ritardo e il pilota ha fretta;
  • in oltre la metà degli incidenti il comandante è sveglio da oltre 12 ore: perciò è stanco e i riflessi non sono pronti;
  • in poco meno della metà dei casi i due piloti non hanno mai volato insieme e non sono affiatati;
  • in oltre la metà degli incidenti aerei a guidare il velivolo è il comandante.

Inoltre, uno studio della NTSB ci informa un disastro aereo si verifica a causa di 7 errori umani consecutivi (statisticamente calcolati).

Uno dei piloti commettono un errore, qualcosa di per sé non particolarmente grave. Dopo di che uno dei due ne commette un altro, ma anche la combinazione dei due errori non equivale a una catastrofe. A quel punto però i due commettono un terzo sbaglio che si aggiunge ai primi, poi un altro e un altro e un altro e un altro: è il loro insieme a portare al disastro.

I sette errori dipendono di rado dalla mancanza di conoscenze adeguate, poiché non accade quasi mai che il pilota debba affrontare una manovra difficile sul piano tecnico e non ci riesca. Gli errori che fanno schiantare gli aerei avvengono invariabilmente a livello di comunicazione e del lavoro di squadra:

  • un pilota sa qualcosa d’importante e per qualche ragione non lo comunica al copilota;
  • un pilota commette un errore e l’altro non se ne accorge;
  • i due piloti non riesco a coordinarsi per affrontare una situazione complessa;
  • la cabina di pilotaggio è progettati in modo che siano in due a farla funzionare e tutto fila liscio quando uno controlla l’altro e i due piloti si suddividono i compiti: quando ciò non avviene i problemi emergono immancabilmente;
  • i voli sono più sicuri quando sono guidati da due persone che collaborano piuttosto che uno solo sia al comando e l’altro pronto solo a prendere il posto del comandante in caso questi sia inabile al compito.

Interessante, vero? Ma il bello deve ancora venire.

Tornare al fatto che in oltre la metà dei disastri aerei a guidare il velivolo sia il comandante.

Di seguito trovi alcuni casi in cui il secondo aveva avvertito il comandante del pericolo incombente ma non era stato ascoltato oppure la comunicazione era stata compromessa dalla mitigazione (o comunque non si era rilevata efficace):

  • Tenerife, Canarie, 1977. Un Boeing 747 della KLM si scontra con un 747 della Pan Am che rullava sulla pista: 583 morti.
  • Washington, USA, 1982. Il volo della Air Florida si schianta contro il ponte della 14ª strada sul fiume Potomac: 78 morti.
  • Guam, Corea del Sud, 1997. Un Boeing 747 della Korean Air si schianta contro una montagna: muoiono 228 del 254 passeggeri.
  • New York, USA, 1990. Un Boeing 707 della colombiana Avianca precipita sulla tenuta privata scambiata per la pista di atterraggio: muoiono 73 dei 158 passeggeri.

Perché un incidente è più probabile quando è il comandante alla guida? Non dovrebbe essere vero il contrario?

Se è alla guida il copilota e questi commette un errore il comandante non avrà alcuna esitazione a ordinare un’azione che eviti il pericolo, e il secondo a obbedire.

Se le parti sono invertite interviene invece la mitigazione: la comunicazione è meno diretta, più lungo il tempo necessario alla percezione del pericolo e ancor più dilatato quello in cui si mettono in atto le azioni necessarie a evitare il disastro.

Se guardiamo la vignetta animata alla luce di queste considerazioni la pericolosità della mitigazione appare in tutta la sua evidenza.

Che cosa hanno fatto le linee aeree commerciali per combattere la mitigazione?

Innanzitutto è stata generalizzata la presa di coscienza della sua esistenza e della necessità di intervenire, anche se non tutte le compagnie hanno adottato gli stessi criteri per combatterla. Ecco alcune delle azioni più diffuse:

  • il comandante e il suo secondo si danno del tu e/o si chiamano per nome;
  • il training consiste nello stimolare il secondo a dare un feedback chiaro e privo di equivoci;
  • il comandante è pronto ad accogliere il feedback;
  • in casi estremi, in cui comandante sembra non ascoltare le raccomandazioni del copilota, questi ha l’obbligo di assumere il comando.

Aver affrontato con decisione la mitigazione ha portato le compagnie aeree a ridurre in modo sostanziale il numero di incidenti aerei negli ultimi vent’anni.

Cosa possiamo dire nelle imprese?

Anche esse subiscono un “effetto mitigazione”, secondo te?

E se sì, quanto influisce sui risultati aziendali?

 

Collegamenti utili

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Chiara giugno 25, 2013 alle 09:04

Ottimo articolo,
grazie!

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Orbix dicembre 10, 2013 alle 13:47

Ehm.. ehm….

Te lo dirò senza mitigazione.

Il video linkato non è vedibile: risponde “video privato”.

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AM dicembre 10, 2013 alle 18:06

Grazie Orbix,
ti prego di continuare a non usarla qui.
Ora la vignetta animata è a posto.
A presto leggerti,
Arduino

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Dibi settembre 30, 2014 alle 15:19

L’effetto mitigazione nelle imprese è presente e, almeno in certi casi, spadroneggia… Se il superiore è aperto al dialogo, gli effetti possono essere contenuti; ma se il capo non ama ascoltare i collaboratori… si salvi chi può.

Nella mia azienda, l’AD generalmente non gradisce i suggerimenti. Conseguenza: (quasi) nessuno osa “disturbare il conducente”. I risultati, soprattutto quando l’AD si muove in ambiti non di sua stretta competenza, si vedono… Un esempio? Il rifacimento di un software gestionale. Il progetto, sotto la guida egemonica del capo, è partito nel 2008, è ancora in corso, è costato più di 100 000 euro ed altri ne costerà, per avere un programma vecchio e pagato 3 volte il prezzo di mercato. Il comandante non ha ascoltato i copiloti…

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AM ottobre 2, 2014 alle 08:35

Ciao DB,
il tuo commento mi porta a dire che in certi casi bisognerebbe domandarsi se le persone lavorano per alimentare l’ego o produrre risultati.
Coraggio.
A presto leggerti,
Arduino

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Stefano Marchetto agosto 18, 2015 alle 16:01

Ciao Arduino,
la mitigazione nelle aziende potrebbe essere molto pericolosa per i risultati ed obiettivi a lungo termine.
Cosa interessante sarebbe e che spesso non accade, che una proposta fatta da un dipendente ad un capo o dirigente che sia, venga per prima cosa ascoltata, che ci si possa riflettere sopra per un attimo e se questa risulta interessante che venga estesa ad altre persone interessate al progetto in essere, all’obiettivo da raggiungere, alla modifica di un componente, etc…
In questo modo anche la mitigazione e timidezza del dipendente verso il capo sarebbe a mio avviso meno evidente e porterebbe a risultati positivi per l’azienda.

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AM agosto 24, 2015 alle 07:54

Commento sensato Stefano, che presuppone comunque la disponibilità del capo ad ascoltare.
Grazie del commento e a presto leggerti.
Arduino

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Stefano marzo 18, 2016 alle 14:35

Buona sera,
spesso la mitigazione (che spesso diventa un’autocensura) e’ dovuta, specialmente in tempi di crisi, all’esistenza del bastone ma non della carota.
Nel mio precedente lavoro nessuno faceva proposte e, paradossalmente, chi ne faceva una, sperava che fosse bocciata o addirittura se avesse rischiato che fosse “varata” cercava di ritornare sui suoi passi mettendone sempre di piu’ in evidenza le criticita’, sperando che alla fine venisse respinta.
Questo perche’ se il tuo progetto veniva realizzato e si rivelava di successo, nessuno ti diceva grazie;
mentre invece se il tuo progetto veniva realizzato e si rivelava fallimentare… sei stato tu a proporlo, sei tu l’artefice del disastro!!
Oltre a questo c’era anche il rischio di scaricabarile da parte del capo:
esempio: l’impiegato X diceva “si potrebbe fare in questa maniera”
il capo risponde “bravo, interessante, occupatene tu”
E l’impiegato X oltre a tutto il lavoro ordinario che doveva fare, si ritrovava a dover realizzare da zero un progetto di cui aveva solo un idea vaga, con il risultato del quasi raddoppio della mole (e delle ore di lavoro), ovviamente a pari stipendio da chi e’ stato furbescamente zitto.

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AM marzo 18, 2016 alle 14:51

Ciao Stefano,
cose purtroppo diffuse. Leggi questo post http://www.tibicon.net/2012/12/chi-me-lo-fa-fare.html
A presto leggerti,
Arduino

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Stefano marzo 18, 2016 alle 15:10

Gentile Arduino,
leggendo l’articolo da lei linkato, mi ha fatto venire in mente quello che forse e’ il principale problema (a cui non avevo pensato nel precedente post):
il CONFLITTO DI INTERESSI che esiste nel lavoratore, nel dover fare sia l’interesse dell’azienda ma anche il proprio.
Esempio: se avessi in mente un sistema per automatizzare il lavoro che sto facendo io, lo proporrei all’azienza? Probabilmente no, sarebbe nell’interesse dell’azienda ma non nel mio.
Ma anche se avessi in mente un sistema per automatizzare il lavoro di qualcun altro probabilmente non lo proporrei, un po’ per empatia, per il “non fare agli altri cio’ che non vuoi che venga fatto a te” e per il rischio che i colleghi danneggiati mi “restituiscano il favore”.
Mi verrebbe da pensare che forse le uniche aziende destinate ad essere efficienti siano quelle a conduzione familiare o quelle dove i lavoratori sono anche proprietari di quote della societa’ e partecipano agli utili: in quel caso automatizzare il mio ruolo, anche se mi fa perdere il lavoro, mi fa aumentare gli utili e quindi ci guadagno lostesso.
In un momento di crisi e di legislazione che tende a rendere piu’ facili i licenziamenti rispetto al passato, e’ inevitabile che la “resistenza al cambiamento” aumenti: il primo pensiero e’ “questa configurazione aziendale prevede la mia presenza, una nuova configurazione… chissa’…”
In base alla Sua esperienza, come si puo’ evitare il conflitto di interesse di cui sopra?

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AM marzo 21, 2016 alle 07:26

Ciao Stefano,
io continuo con il tu, che ho scelto come standard nella comunicazione sul blog: mi auguro vorrai fare altrettanto.
Quella che mi fai è una domanda da un milione di dollari, alla quale non esiste sempre una risposta.
Diciamo che gestire il cambiamento rappresenta una delle attività più complesse, in parte per le ragioni che tu hai portato alla luce, in parte per altre ragioni: sono certo che potrà interessarti questo articolo http://www.tibicon.net/2012/04/perche-difficile-cambiare.html
Uno dei punti essenziale è proprio nella domanda: qual è il mio interesse? Rimanere attaccato a ciò che oggi “potrebbe” non servire più e un domani (sempre più prossimo di quanto crediamo) certamente spazzato via, oppure diventare l’agente di quel cambiamento che può farci identificare come una persona capace di reinventare se stessi e il ruolo?
La complessità di tutto ciò sta anche nel fatto che per avere successo una figura come quella da me delineata dovrebbe lavorare in un’organizzazione che vive il cambiamento come una costante, e queste realtà non sono ancora così comuni.
Posso dirti cosa ho fatto da dipendente e cosa faccio oggi nel mio lavoro di coach: cerco di far in modo che cresca nelle persone la consapevolessa che al cambiamento non c’è alternativa e che esso rappresenta l’unica certezza.
Aspetto un tuo commento all’articolo che ti ho proposto.
Grazie e a presto leggerti.
Arduino

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