33° Stratagemma – Raggiungere di soppiatto Chencang attraverso un guado

di AM il 6 ottobre, 2015

i 36 stratagemmiSpiegazione

Lo stratagemma consiste nel perseguire due (o più) possibili scopi o obiettivi, riservandoci la possibilità di scegliere al momento opportuno quello più conveniente.

Lo stratagemma può essere impiegato quando siamo effettivamente indecisi circa la strada da percorrere e vogliamo guadagnare tempo per chiarire lo scenario prima di decidere, oppure quando abbiamo le idee chiare circa la direzione dell’azione e intendiamo cogliere di sorpresa l’avversario dissimulando le nostre reali intenzioni.

Nella gestione dello stratagemma tre sono le variabili chiave: la dissimulazione, il tempo, la segretezza.

La dissimulazione è fondamentale, poiché permette di rendere visibile un obiettivo, mostrando chiaramente azioni e intenzioni, nascondendo il secondo obiettivo. Le forze saranno orientate in una direzione nota all’avversario, inducendolo a mettere in atto le azioni che riterrà opportune (e che noi avremo previsto); in realtà le nostre azioni prenderanno un’altra strada, che permetterà di penetrare senza ostacolo nelle sue difese.

Il nome originario dello stratagemma è, infatti, «costruire alla luce del sole un camminamento sospeso e raggiungere di soppiatto Chencang attraverso un guado». Esso prende il nome da un episodio avvenuto nel 206 a.C., durante il conflitto fra lo stato di Chu e gli insorti guidati Xiang You e Liu Bang. Costoro entrarono in conflitto fra loro: Xiang Yu conferì a se stesso il titolo di capo dell’aristocrazia e Liu Bang, che poteva contare su un esercito meno potente, dovette rifugiarsi a Hanzhong, bruciando dietro di sé tutti i ponti che avrebbero permesso all’avversario di raggiungerlo. Fu Han Xin, il comandante in capo dell’esercito di Liu Bang, a dare vita allo stratagemma. Egli decise di impiegare migliaia di uomini nella ricostruzione dei ponti distrutti, con un duplice scopo: indurre Xiang Yu a credere che un attacco avrebbe avuto luogo in un secondo momento e dissimulare la reale direttrice dell’attacco. Così Han Xin attaccò inaspettatamente Chencang, sfruttando una scorciatoia, e sbaragliò gli avversari.

Questo episodio testimonia come la convinzione che la vittoria potesse essere raggiunta solo inducendo l’avversario a pensare in modo convenzionale fosse diffusa già nell’antichità, e che l’attenzione a distogliere le attenzioni del nemico dalle reali intenzioni già molto impiegate.

Altri elementi chiave sono rappresentati dal tempo e dalla segretezza. In questo stratagemma, al contrario di altri, non è la rapidità a guidare l’azione ma il momento opportuno, quello in cui l’avversario ha maturato le convinzioni desiderate e la nostra azione può raccogliere i risultati attesi.

Poiché l’azione non è immediata e lo stratagemma può prevedere un lasso tempo fra la sua progettazione e il suo impiego, è opportuno fare attenzione alla circolazione delle informazioni; specie se la sua applicazione ha carattere difensivo, il timore della sconfitta può indurre una o più persone a passare nelle file avversarie, trasformandosi in spie.

Esempi di applicazione

Sono piuttosto numerosi: vediamone alcuni.

Lo stratagemma è normalmente applicato in fase di analisi di alleanze fra imprese.
Può accadere che un’imprese intraprenda la trattativa per acquistare un’altra azienda, gli azionisti pensino di vendere oppure allearsi con un’organizzazione in possesso di asset complementari. La trattativa, per il mercato riservata ma avviata in modo trasparente nella percezione della controparte, può celare intenti diversi.

Eccone alcuni:

  • acquisire informazioni circa la valutazione che il mercato può fare della nostra azienda, per poi definire meglio le strategie;
  • distogliere l’attenzione da trattative riservate in corso con altri soggetti, ai quali si intende dare la sensazione che le opzioni possibili siano diverse e ridurre il loro potere contrattuale percepito;
  • nascondere la reale strategia di sviluppo, che consiste nella crescita acquisendo aziende in possesso di asset complementari .

Altro esempio di applicazione dello stratagemma può essere individuato nell’ambito dello sviluppo di carriera professionale all’interno di un’organizzazione. In questo caso lo stratagemma può prendere forme diverse:

  • la persona interessata ha accettato l’incarico attuale per pura utilità, poiché quella in cui lavora non è l’impresa nella quale intende lavorare nel lungo periodo. Il professionista in questione mostra interesse e coinvolgimento nel proprio lavoro solo perché determinato a cogliere l’opportunità di maturare un’esperienza importante, accrescere il proprio valore di mercato per poi migrare verso lidi più interessanti;
  • diversamente, la persona ha deciso di lasciare l’impresa a seguito di divergenze difficilmente sanabili, ma è attenta a dissimulare la decisione. Nonostante le difficoltà, mostra un impegno superiore a quello ordinario e si preoccupa di fare in modo che tale percezione sia generalizzata; tuttavia, gli sforzi sono concentrati nel cogliere la prima opportunità interessante che possa presentarsi all’esterno.

Possibili strategie per affrontare lo stratagemma

Quando siamo coinvolti in una situazione quale quella relativa a un’alleanza strategica, faremo bene a considerare la possibilità che la controparte non abbia una sola opzione e che quella che ci riguarda non sia per loro l’unica possibile; metterci nei loro panni, guardare il mondo con i loro occhi, verificare la possibilità che lo scenario che abbiamo di fronte non sia stato costruito ad arte, evitare di credere vere solo le possibilità che ci piacciono sono azioni e atteggiamenti che ci aiuteranno a evitare di cadere nella trappola che ci è stata tesa.

Quando invece a essere coinvolto è l’ambito organizzativo l’approccio può essere diverso, ma resta focalizzato nella comprensione della molteplicità delle scelte che le persone possono fare.

Nel caso del professionista che lavora per la nostra azienda anche se essa non rappresenta la migliore opzione possibile, ci troviamo di fronte a un tipico errore di selezione; infatti, non di rado accade che sia verificata in un candidato la motivazione a ricoprire un certo ruolo ma non la natura di tale motivazione (soldi? era senza l’unica opportunità?) e ancor meno la rispondenza fra la visione che la persona ha di sé come professionista e il ruolo stesso.

Ad esempio, un project manager proveniente dal mercato dell’automazione industriale, abituato a gestire commesse di budget rilevante, può accettare di lavorare in un ruolo di peso paragonabile in una società di consulenza ma non sentirsi a proprio agio, poiché la gestione di budget di minore portata potrebbe dargli la sensazione di scarso peso aziendale.

Per quanto riguarda la persona in conflitto con l’impresa, infine, è necessario capire se si tratta di una persona che l’azienda intende o no trattenere; in questo caso sarà opportuno registrare positivamente l’impegno nel lavoro ma non lasciarsi ingannare, magari credendo che le divergenze siano appianate senza essere affrontate.

Perché l’illusione raramente compone i conflitti.

Non credi?

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