Project management

La gestione di progetti e programmi complessi
R. D. Archibald - Franco Angeli - 2004 - 464 pag.

Russel Archibald fornisce le utili informazioni intorno ai più importanti ambiti di utilizzo del project management come sistema aziendale, toccando anche aspetti di applicazione nell'high-tech.

Attraverso un approccio metodologico efficiente ed efficace, egli offre una guida professionale per gestire i progetti dall'inizio alla fine, rispondendo alle sfide di un mondo sempre più dinamico, coniugando creatività con sistematicità e razionalità.

Senza dimenticare di contemperare il controllo dei costi con l'innovazione, e di trovare un equilibrio tra la velocità di realizzazione con la qualità totale e il servizio al cliente.

Il libro discute differenti tipi di programmi e progetti oltre che i modi di organizzare il project management, portando anche l'attenzione sui suoi aspetti umani.

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INDICE

Prefazione
Prefazione all'edizione italiana   
Introduzione, di Sandro Miscia    

Parte prima - Guida operativa alla gestione di programmi e progetti

1.  Gestione di programmi e progetti nell'industria e in enti pubblici
1.1.  L'importanza di un project management efficace     
1.2.  La triade concettuale del project management      
1.2.1. Esplicitazione delle responsabilità per l'integrazione dei singoli apporti al progetto      
1.2.2. Sistemi di pianificazione e di controllo per la predizione e l'integrazione dei singoli apporti al progetto
1.2.3. Il team di progetto     
1.3.  I progetti come veicoli di crescita a livello strategico      
1.3.1.  Modalità di crescita      
1.3.2.  Obiettivi, strategie, progetti      
1.3.3.  La gamma dei progetti di crescita      
1.3.4.  Il project management come fattore della crescita gestita a livello strategico
1.4.  Perché applicare il project management     
1.5.  Vantaggi e costi
1.6.  Come migliorare l'efficacia del project management
1.6.1.  Come individuare le opportunità di miglioramento      
1.6.2.  Metodologia raccomandata      
1.6.3.  Sintomi e cause probabili di scarsa performance nei progetti      
1.6.4.  Interventi possibili per migliorare la performance nei progetti      
1.6.5.  Il progetto pilota      
1.6.6.  Inventario dei progetti: il registro dei progetti     
1.7.  L'impatto sull'organizzazione     

2.  Programmi e progett  
2.1.  Programmi, progetti e compiti     
2.2.  Cosa sono i progetti
2.2.1.   Implicazioni per il management
2.3.  Raffronto fra unità organizzative di progetto e unità operative      
2.3.1.   Implicazioni per il management
2.4   Categorie di progetti     
2.5.  Progetti per la fornitura di prodotti e di servizi      
2.5.1.  Identificazione degli appalti per la fornitura di prodotti e servizi     
2.6.  Progetti di ricerca, sviluppo ed engineering      
2.6.1.  Identificazione dei progetti di ricerca, sviluppo ed engineering     
2.7.  Progetti per la costruzione di impianti e di attrezzature      
2.7.1.  Identificazione dei progetti per la costruzione di impianti e attrezzature     
2.8.  Progetti di sistemi informativi      
2.8.1.  Identificazione dei progetti per sistemi informativi
2.9.   Progetti di management     
2.10. Progetti multipli      
2.10.1. Definizione di un ambiente con progetti multipli
2.10.2. Gestione di progetti multipli      
2.11. Il progetto nel suo contesto operativo      
2.11.1. Studio del contesto      
2.11.2. Nessi fra il progetto e il suo contesto      
2.11.3. Dinamica del contesto di progetto     

3.  Organizzazione della funzione di project management
3.1.  Organizzazione del project management: le principali alternative      
3.1.1.  La task force di progetto      
3.1.2.  Matrice forte e matrice debole: un campo continuo     
3.2.  Collocazione organizzativa del project manager      
3.2.1.  Criterio fondamentale per la collocazione gerarchica del project manager
3.2.2.  Altri fattori importanti      
3.2.3.  Collocazioni alte e basse     
3.3.  Il responsabile del project management     
3.4.  Assegnazione del personale ai progetti: il team di progetto      
3.4.1.  Modi d'assegnazione      
3.4.2.  Organizzazione dei partecipanti al progetto      
3.4.3.  Allocazione del personale e autorità del project manager      
3.4.4.  Relazioni fra project manager e responsabili di funzione    
3.5.  Servizi ausiliari di project management      
3.5.1.  Servizi ausiliari riferiti al prodotto      
3.5.2.  Servizi ausiliari riferiti al progetto      
3.5.3.  Consistenza numerica dello staff di project management      
3.5.4.  Centralizzazione e decentralizzazione dei servizi ausiliari     
3.5.5.  Pianificazione centralizzata per una pluralità di progetti      
3.5.6.  Rapporti tra project office, controllo e pianificazione centralizzati e servizi informatici     
3.6.  Organigrammi delle relazioni e delle responsabilità organizzative      
3.6.1.  Collocazioni organizzative del project management      
3.6.2.  Matrice delle responsabilità

4.  Ruoli integrazione di molteplici apporti 
4.1.  Ruoli principali d'integrazione dei singoli apporti al progetto      
4.2.  Il direttore generale      
4.3.  Lo sponsor del progetto      
4.4.  Il responsabile del project management      
4.5.  Il project manager 
4.5.1.  Responsabilità primarie
4.6.  I functional project leaders
4.7.  Responsabilità e autorità
4.7.1.  Responsabilità non delegate dal direttore generale
4.7.2.  Responsabilità dello sponsor di progetto
4.7.3.  Responsabilità del capo della funzione di project management
 4.7.4.  Responsabilità del project manager
4.7.5.  Responsabilità di progetto a livello di funzione
4.7.6.  Autorità di progetto
4.7.7.  Basi dell'influenza interpersonale
4.7.8.  Selezione del project manager, autorità delegata e capacità direzionale
4.8.  Modi alternativi per l'attribuzione del ruolo
4.8.1.  Continuità dell'incarico di project manager
4.8.2.  Incarichi a tempo pieno e a tempo parziale
4.8.3.  Progetti assegnati a capi funzione
4.8.4.  Più progetti assegnati a un solo project manager a tempo pieno
4.8.5.  Ripartizione delle responsabilità del project manager      
4.8.6.  Il direttore generale si riserva il ruolo di project manager      
4.8.7.  Attribuzione del ruolo di project manager in situazioni multiprogetto
4.9.  Caratteristiche, fonti e selezione dei project managers    
4.9.1.  Caratteristiche personali      
4.9.2.  Competenze acquisite      
4.9.3.  Fonti      
4.9.4.  Selezione     
4.10.  Sviluppo della carriera nel project management      
4.10.1. Sviluppo      
4.10.2. Valutazione della prestazione e pianificazione delle carriere     

5. Team di progetto e aspetti umani del project management
5.1.  Il team di progetto      
5.1.1. Individuazione del team di progetto, definizione di ruolo e responsabilità 
5.1.2.  Obiettivi di progetto chiari e ben compresi      
5.1.3.  Piano di lavoro realistico, con scadenze ben chiare      
5.1.4  Regole in merito flusso di informazioni, comunicazione e riunioni del team      
5.1.5. Leadership del project manager     
5.2.  I conflitti e la loro risoluzione      
5.2.1. Intensità delle singole materie di conflitto nelle diverse fasi progettuali
5.2.2.  Modi di risoluzione dei conflitti      
5.2.3.  Conflitti di responsabilità     
5.3.  Metodologia di sviluppo del team di progetto     

6.  L'impegno per i singoli apporti, nel team di progetto
6.1.  Importanza dell'impegno per i singoli apporti, nell'organizzazione a matrice     
6.2.  Leadership e commitment     
6.3.  Natura del commitment     
6.4.  Comportamenti utili al commitment      
6.4.1.  Comportamenti rafforzativi      
6.4.2.  Comportamenti innovativi     
6.5.  Quando applicare comportamenti che favoriscano il commitment     
6.6.  Equilibrio nei commitments     
6.7.  Implementazione     
6.8.  Riepilogo e conclusioni     

7.  Strategia di superamento degli ostacoli al project management
7.1.  Principali cambiamenti apportati dalle tecniche di project management
7.2.  Individuazione degli ostacoli ai singoli cambiamenti      
7.2.1.  Ruoli d'integrazione dei diversi apporti, a livelli inferiori al direttore generale      
7.2.2.  Condivisione di responsabilità progettuali      
7.2.3.  Duplicità di dipendenza: dal capo funzione e dal project manager      
7.2.4.  Pianificazione e controllo dell'integrazione dei singoli apporti      
7.2.5.  Sistemi informativi di project management basati su computer
7.2.6.  Conflitto fra obiettivi di progetto e obiettivi di funzione
7.2.7.  Riferimento primario al team nell'organizzazione e nel giudizio sulla performance
7.2.8.  Durata finita degli incarichi di progetto
7.3.  Forze utili nel superamento degli ostacoli
7.4.  Formazione e addestramento
7.5.  Interventi per implementare il cambiamento
7.6.  Evoluzione delle tecniche di project management
7.7.  Riepilogo

8.  L'ambiente multi progetto
8.1.  Gli obiettivi
8.2.  Progetti multipli grandi e piccoli
8.3.  Priorità dei progetti
8.3.1.  Fattori che influenzano le priorità dei progetti
8.3.2.  Comitato per la disamina delle priorità di progetto
8.3.3.  Norme per le priorità di livello inferiore
8.3.4.  Vantaggi dell'utilizzo di Pert/Cpm/Pdm in casi multi progetto
8.3.5.  Interdipendenze tra e nei progetti
8.4.  Gestione di risorse
8.4.1.  Risorse da gestire
8.4.2.  Procedure per la gestione delle risorse nei progetti
8.5.  Pianificazione e controllo delle operazioni multiprogetto
8.5.1.  Natura del problema
8.5.2.  Soluzione
8.5.3.   Benefici potenziali
8.5.4.   Pianificazione e controllo delle operazioni: considerazioni generali
8.5.5.   Il momento organizzativo
8.5.6.   Il momento sistemico
8.5.7.   L'interfaccia organizzazione/sistema
8.6.  Pianificazione di più progetti con milestones standard e milestones specifici

Parte seconda - La gestione di progetti specifici

9.  Organizzazione del project office e del team di progetto
9.1.  Funzioni del project office e del team di progetto
9.1.1.  Management
9.1.2.  Progettazione e sviluppo del prodotto
9.1.3.  Produzione del prodotto
9.1.4.  Acquisti e sub-fomiture
9.1.5.  Installazione, collaudo e assistenza in loco
9.1.6.  Assegnazione degli incarichi nel project office
9.1.7.  Il team di progetto
9.1.8.  Organigramma del progetto
9.2.  Compiti del project manager
9.2.1.  Avviamento del progetto
9.2.2.  Progetto in generale
9.2.3.  Rapporti con il cliente
9.2.4.  Amministrazione del contratto
9.2.5.  Pianificazione, controllo, rendiconto, valutazione e direzione del progetto
9.2.6.  Marketing
9.2.7.  Engineering
9.2.8.  Produzione
9.2.9.  Acquisti e sub-forniture
9.2.10. Installazione, costruzione, collaudo e altre operazioni in campo
9.2.11. Contabilità di progetto
9.2.12. Chiusura del progetto
9.3.  Compiti del functionaì project leader
9.4.  Compiti del project engineer
9.4.1.  Progetto in generale
9.4.2.  Preparazione e negoziazione dell'offerta
9.4.3.  Pianificazione e avvio del progetto
9.4.4.  Esecuzione e controllo del progetto
9.5. Compiti dell'amministratore del contratto
9.5.1.  Progetto in generale
9.5.2.  Preparazione della proposta
9.5.3.  Negoziazione del contratto
9.5.4.  Definizione del contratto
9.5.5.  Pianificazione del progetto
9.5.6.  Realizzazione del progetto
9.5.7.  Chiusura del progetto
9.5.8.  Conservazione della documentazione del progetto/contratto
9.6.  Compiti del project controller      
9.6.1.  Progetto in generale
9.6.2.  Pianificazione e schedulazione del progetto      
9.6.3.  Budgeting e autorizzazioni dei lavori
9.6.4.  Programmi di lavoro      
9.6.5.  Monitoraggio e valutazione dell'avanzamento     
9.6.6.  Controllo della schedulazione e dei costi      
9.6.7.  Rendiconti     
9.7.  Compiti del contabile del progetto     
9.8.  Compiti del coordinatore della produzione      
9.8.1.  Progetto in generale      
9.8.2.  Responsabilità specifiche
9.9.  Compiti del fìeld project manager      
9.9.1.  Progetto in generale      
9.9.2.  Compiti specifici     

10.  Pianificazione del progetto
10.1.  Responsabilità del project manager per pianificazione e controllo del progetto 
10.1.1.  Pianificazione e controllo integrati
10.2.  La pianificazione nella vita del progetto
10.2.1.  Importanza della pianificazione di progetto
10.2.2.  Accorgimenti che rendono più efficace la realizzazione dei progetti
10.3.  Ambito e obiettivi del progetto
10.3.1.  Definizione degli obiettivi del progetto
10.3.2.  Definizione dell'ambito del progetto
10.4.  Il progetto è un processo
10.5.  Il piano riassuntivo del progetto
10.6.  Funzioni e strumenti di pianificazione e di controllo 
10.6.1. Pianificazione e controllo del prodotto e del progetto
10.7.  La pianificazione durante la fase di concezione, o di proposta
10.7.1.  I successive principle nella pianificazione in condizioni d'incertezza
10.7.2.  Esempi d'applicazione
10.8.  Definizione del progetto e identificazione dei compiti e delle responsabilità specifiche
10.8.1.  Descrizione della project breakdown structure (Pbs)
10.8.2.  La definizione sistematica del progetto con la Pbs
10.8.3.  Esempi di Pbs
10.8.4.  Uso della Pbs
10.8.5.  Controllo della Pbs
10.9.  Definizione dei compiti (Work control packages)
10.9.1.  Definizione dei compiti
10.9.2.  Tipi di compito
10.9.3.  Schemi di codifica per la Pbs
10.9.4.  Software per la Pbs
10.10.  Matrice compiti/responsabilità
10.11.  Identificazione delle interfacce e dei milestones
10.11.1.  Definizione di evento
10.11.2.  Date d'evento
10.11.3.  Checklist per l'identificazione di eventi d'interfaccia e di milestones
10.12.  Schedulazione e budget generali del progetto
10.12.1.  Tipi di schedulazione
10.12.2.  La schedulazione generale del progetto
10.12.3.  Schedulazioni generali di progetto elaborate al computer
10.13.  La pianificazione reticolare Pert/Cpm/Dpm del progetto
10.13.1. Analisi temporale e piani reticolari
10.14.  Il budget del progetto e i piani per le risorse
10.14.1. Riserve operative
10.14.2. Piano di finanziamento del progetto
10.14.3. Quadro dei conti del progetto
10.15.  Schedulazione e budget dei compiti
10.15.1.  Schedulazione dei compiti
10.15.2.  Budget dei compiti
10.15.3.  Schedulazione e budget per compiti di progettazione/sviluppo
10.15.4.  Schedulazione e budget per compiti di produzione
10.15.5.  Compiti d'installazione  (operazioni in campo)
10.15.6.  Schedulazione e budget per compiti d'approvvigionamento
10.15.7.  Costi budgetati ed effettivi per lavori schedulati ed eseguiti
10.16.  Piano reticolare Pert/Cpm/Pdm e schedulazione integrati e dettagliati
10.17.  L'archivio del progetto
10.18.  Riepilogo dei passi di pianificazione dei progetti

11. Pianificazione in team e avviamento del progetto
11.1.  Esigenza della pianificazione in team      
11.1.1.  Metodi tradizionali di pianificazione dei progetti      
11.1.2.  Carenze dei metodi tradizionali di pianificazione dei progetti     
11.2.  Il processo di pianificazione in team      
11.2.1.  Sedute d'avviamento del progetto      
11.2.2.  Elementi del processo di pianificazione 'in team      
11.2.3.  Il ruolo del project manager nella pianificazione in team      
11.2.4.  Preparazione della pianificazione di dettaglio     
11.3.  Sedute d'avviamento di progetto nelle telecomunicazioni, in un caso pratico      
11.3.1.  Il project management alla Bcs      
11.3.2.  Individuazione dell'esigenza di migliorare l'avviamento dei progetti      
11.3.3.  Soddisfacimento dell'esigenza con le riunioni d'avviamento      
11.3.4.  Il programma generale di progetto      
11.3.5.  Il sistema di project management dell' AT&T      
11.3.6.  Ruoli principali nelle sedute d'avviamento      
11.3.7.  Punti impliciti nell'ordine del giorno delle sedute d'avviamento      
11.3.8.  Osservazioni sul processo d'avviamento      
11.3.9.  Accorgimenti per i piccoli progetti      
11.3.10.  Conclusione     
11.4.  Benefici e limitazioni della pianificazione in team dei progetti     

12. Controllo del lavoro, della schedulazione e dei costi
12.1.  Autorizzazione e controllo del lavoro     
12.1.1.  Distribuzione del contratto e del progetto
12.1.2.  Ordini di lavoro di singoli compiti     
12.1.3.  Sub-contratti e ordini d'acquisto     
12.2.  Piano, schedulazione e budget di baseline     
12.3.  Controllo dei cambiamenti e dell'ambito del progetto      
12.3.1.  Controllo dell'ambito del progetto      
12.3.2.  Controllo del lavoro per i singoli compiti
12.3.3.  Controllo delle sub-forniture e degli ordini d'acquisto      
12.3.4.  Controllo dei cambiamenti tecnici e configuration management      
12.3.5.  Amministrazione e controllo del contratto
12.4.   Controllo della schedulazione      
12.4.1.  Correlazione delle schedulazioni, dei costi e dell'avanzamento tecnico      
12.4.2.  Requisiti per il controllo      
12.4.3.  Misurazione dell'avanzamento a fronte della schedulazione      
12.4.4.  Controllo degli eventi d'interfaccia     
12.5.  Controllo dei costi      
12.5.1.  Misurazione delle spese a fronte del budget      
12.5.2.  Registrazione e controllo degli impegni      
12.5.3.  Addebiti ritardati      
12.5.4.  Verifica della correttezza delle spese      
12.5.5.  Costi a completare e costi al completamento      
12.5.6.  Controllo della riserva operativa      
12.5.7.  Cause di problemi di costo      
12.5.8.   Problemi di contabilizzazione dei costi deiprogetti     
12.6.  Controllo integrato dei costi e dei tempi: il concetto di valore assorbito      
12.6.1.  Il valore assorbito (earned vaine)      
12.6.2.  La misura dello scostamento di costo e di schedulazione secondo il metodo C/SCSC      
12.6.3.  Scostamento di schedulazione      
12.6.4.  Scostamento di costo      
12.6.5.  Analisi degli scostamenti
12.7.  Rendiconti di performance secondo il metodo C/SCSC      
12.7.1.  Rendiconto dei costi secondo la Pbs      
12.7.2.  Rapporto sulla performance dei costi: analisi del programma
12.8.  Misurazione della performance tecnica      
12.8.1.  Scopo della misurazione della performance tecnica (Tpm)      
12.8.2.  Rapporto con la misurazione della performance nei costi e nei tempi
12.8.3.  Parametri tecnici
12.8.4.  Effettuazione della misurazione della performance tecnica      
12.8.5.  Rapporto sulla misurazione della performance tecnica     

13. Il management delle interfacce di progetto
13.1.  Le interfacce di progetto come materia di management     
13.2.  Il project manager come manager delle interfacce di progetto      
13.2.1.  Cosa s'intende per interfaccia      
13.2.2.  Il management delle interfacce di progetto: significato generale     
13.3.  Il management delle mterfacce di progetto nella sua concretezza
13.4.  Interfacce di prodotto e interfacce di progetto     
13.5.  Eventi d'interfaccia     
13.6.  I cinque passi del management delle interfacce di progetto      
13.6.1.  Identificazione degli eventi d'interfaccia      
13.6.2.  Documentazione degli eventi d'interfaccia      
13.6.3.  Schedulazione degli eventi d'interfaccia      
13.6.4.  Comunicazione con gli eventi d'interfaccia      
13.6.5.  Monitoraggio e controllo degli eventi d'interfaccia      
13.6.6.  Integrazione  delle  sub-reti  attraverso  gli eventi d'interfaccia: un esempio     
13.7.  Conclusioni     

14. Sistemi informativi di project management
14.1.  Cos'è un sistema informativo di project management      
14.1.1.  Documenti del Pmis      
14.1.2.  Procedure del Pmis     
14.2.  Sistemi informativi di project management gestiti al computer      
14.2.1.  Creazione, archiviazione, elaborazione e reperimento dei documenti Pmis      
14.2.2.  Mainframe, mini e microcomputer      
14.2.3.  Il mercato del software per il project management     
14.3.  Selezione del software per il project management      
14.3.1.  Il processo di selezione      
14.3.2.  Aspetti da considerare da parte di chi acquista software applicativo      
14.3.3.  Riferimenti nella selezione del sistema applicativo
14.4.  Aspetti pratici dell'impiego dei Pmis
14.4.1.  I sistemi informatici, da soli, non sono in grado di gestire nessun progetto
14.4.2.  Repertori di schemi di pianificazione
14.4.3.  Prospettive

15.  Valutazione e gestione del progetto
15.1.  Valutazione integrata del progetto: necessità e obiettivi     
15.2.  Metodi e pratiche per la valutazione del progetto      
15.2.1.  Il processo di valutazione del progetto      
15.2.2.  Metodi e procedimenti principali      
15.2.3.  Osservazione diretta      
15.2.4.  Interpretazione dei rendiconti orali e scritti      
15.2.5.  Presentazione grafica      
15.2.6.  Riunioni di valutazione del progetto      
15.2.7.  Revisione della performance      
15.2.8.  Centro di controllo     
15.3.  Revisioni progettuali e revisioni di pianificazione del prodotto      
15.3.1.  Revisioni progettuali      
15.3.2.  Revisioni di pianificazione del prodotto     
15.4.  Direzione del progetto      
15.4.1.  Incarichi ad agire      
15.4.2.  Direttive di progetto      
15.4.3.  Ordinativi o documenti similari     
15.5.  Resoconti alla direzione e al cliente      
15.5.1.  Resoconti alla direzione      
15.5.2.  Registro dei progetti importanti      
15.5.3.  Rendiconto d'avanzamento mensile      
15.5.4.  Revisione dei progetti critici      
15.5.5.  Resoconti al cliente     

16.  Chiusura o estensione del progetto
16.1.  Piano e schedulazione di chiusura
16.2.  Checklists di chiusura
16.3.  Responsabilità durante la fase di chiusura
16.3.1.  Project manager
16.3.2.  Amministratore del contratto
16.3.3.  Estensioni del progetto
16.4.  Valutazione dopo il completamento

Appendici    
A.  Checklists per l'inizio del progetto     
B.  Checklists per la chiusura del progetto   
  
Bibliografia


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