Innovare il sistema di controllo di gestione

Economic Value Added, Benchmarking, E-economy: le nuove metodologie di valutazione

G. Azzone – Etas – 2000 – 342 pagg

 
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L’evoluzione dei Sistemi di controllo di gestione ha subito, negli ultimi anni, un ulteriore impulso.

Alcune metodologie innovative (sistemi activity based, balanced scorecard, Economic Value Added, benchmarking), che qualche anno fa rappresentavano oggetti misteriosi, sono diventate strumenti di uso corrente nelle imprese, grazie anche alla rivoluzione delle tecnologie di comunicazione e informazione (sistemi ERP, Internet), che consentono di implementare gli approcci innovativi in modo molto meno costoso che in passato.

Questa nuova edizione di un testo ormai classico fornisce una chiave di lettura del conrollo di gestione nel nuovo contesto competitivo, presentando un quadro aggiornato delle diverse soluzioni, delle condizioni in cui esse appaiono particolarmente efficaci e dei problemi emersi nelle prime implementazioni.

Il testo, combinando il rigore dell’analisi con l’enfasi sui problemi operativi, si rivolge sia agli accademici e agli studenti sia a chi, nelle imprese, opera nel controllo di gestione o con esso interagisce.

INDICE

Premessa alla seconda edizione
Premessa alla prima edizione

PARTE PRIMA – CARATTERISTICHE E OBIETTIVI DEI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE

Capitolo 1
Il sistema di controllo di gestione

1.1  II controllo
1.1.1  La programmazione dei risultati
1.1.2  La misura dei risultati
1.1.3  L’analisi degli scostamenti
1.1.4  L’introduzione delle azioni correttive

1.2  II controllo di gestione
1.2.1  La “non neutralità” dell’impresa
1.2.2  II ruolo della complessità e della dinamica

1.3  Il sistema di controllo di gestione

Capitolo 2
I requisiti del sistema di controllo di gestione

2.1  II supporto decisionale
2.1.1  La definizione della funzione obiettivo
2.1.2  La scelta delle variabili rilevanti e della struttura del modello
2.1.3 La fattibilità del controllo

2.2  L’aspetto motivazionale
2.2.1  Le teorie dell’azione
2.2.2  Le teorie della scelta

2.3  L’apprendimento organizzativo

2.4  L’analisi dei trade-off

2.5  Le implicazioni sui singoli elementi del sistema di controllo di gestione

2.6  Altri obiettivi di un sistema di controllo di gestione

Appendice 2.1  La creazione di valore economico come “misura” dei risultati dell’impresa

PARTE SECONDA – LE TECNICHE

Capitolo 3
Le tecniche economiche: la contabilità esterna, il ROE, il ROl e l’Economic Value Added

3.1  Le informazioni della contabilità generale
3.1.1  Lo Stato Patrimoniale
3.1.2  II Conto Economico

3.2  Gli indicatori di prestazione “tradizionali”: indicatori di redditività
3.2.1  II Roe e la Leva Finanziaria
3.2.2  Gli indici di redditività della gestione operativa

3.3  Gli indicatori di prestazione “tradizionali”: analisi di liquidità e di solidità patrimoniale
3.3.1  L’analisi di liquidità
3.3.2  L’analisi patrimoniale

3.4  Le caratteristiche degli indicatori di prestazione “tradizionali”

3.5  Gli indicatori di redditività non convenzionali: Residuai Income, Economie Value Added e Cash Flow Roi
3.5.1  II Residuai Incoine
3.5.2  L’Economie Value Added
3.5.3  II CFRoi

Appendice 3.1  Cenni ai problemi di consolidamento

Appendice 3.2  Cenni all’impatto dell’inflazione sulla significatività delle informazioni contabili

Capitolo 4
Le tecniche economiche: l’analisi dei costi

4.1  Le tipologie di costo
4.1.1  Costi di prodotto e di periodo
4.1.2  Costi fìssi e variabili
4.1.3  Costi evitabili e costi non evitabili

4.2  I metodi tradizionali di determinazione dei costi di prodotto
4.2.1  Full costing vs. direct costing
4.2.2  Costi storici vs. costi standard
4.2.3  I metodi di rilevazione dei costi

4.3  L’attribuzione dei costi dei centri di servizio

4.4  L’Activity Based Costing
4.4.1  L’ABC come approccio concettuale
4.4.2  L’ABC per la rilevazione strutturale dei costi
4.4.3  Un approccio integrato alla progettazione di un sistema Activity Based Costing
4.4.4  La diffusione dell’ABC
4.4.5  II successo delle implementazioni ABC
4.4.6  Le caratteristiche dell’ABC
4.4.7  II Functional Costing

4.5  Il Just in Time Costing
4.5.1  II funzionamento del sistema di rilevazione
4.5.2  Le caratteristiche del/IT Costing

4.6  II throughput accounting

4.7  Considerazioni di sintesi
4.7.1  Le caratteristiche generali dei sistemi di costing
4.7.2  Le caratteristiche dei singoli sistemi di costing
4.7.3  II problema del costo pieno

Capitolo 5
Le tecniche DCF

5.1  Le modalità di creazione di valore

5.2  La misurazione della creazione di valore economico
5.2.1  II Net Cash Flow
5.2.2  La stima del valore terminale e le opzioni strategiche

5.3  Le caratteristiche degli indicatori DCF

Capitolo 6
Le tecniche non finanziarie, il benchmarking e la balanced scorecard

6.1  Gli indicatori delle prestazioni attuali
6.1.1  Le misure di tempo
6.1.2  Le misure di qualità
6.1.3  Le misure di compatibilità ambientale
6.1.4  Le misure di produttività
6.1.5  Le misure di flessibilità

6.2  Gli indicatori dello stato delle risorse

6.3  Le caratteristiche degli indicatori non finanziari

6.4  La selezione degli indicatori e la balanced scorecard

6.5  II benchmarking
6.5.1  Gli obiettivi di un processo di henchmarking
6.5.2  La scelta delle organizzazioni di riferimento
6.5.3  L’individuazione delle modalità di confronto
6.5.4  II benchmarking delle prestazioni: le aree di confronto
6.5.5  La definizione delle modalità di correzione dei dati
6.5.6  Considerazioni di sintesi

Capitolo 7
Le tecniche ibride

7.1  I quality costs
7.1.1  Definizioni e componenti
7.1.2  L’utilizzo dei quality costs
7.1.3  Vantaggi e limiti dei quality costs

7.2  I costi ambientali
7.2.1  Le tipologie di costi ambientali
7.2.2  Gli indicatori di prestazione
7.2.3  Le caratteristiche dei costi ambientali

PARTE TERZA – L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Capitolo 8
L’architettura verticale

8.1  La definizione del numero di livelli del sistema di controllo di gestione

8.2  Le informazioni per i diversi livelli gerarchici
8.2.1  La rilevanza delle prestazioni del sistema di controllo di gestione nei diversi livelli gerarchici
8.2.2  Gli indicatori per i diversi livelli gerarchici

8.3  L’approccio Wang

Capitolo 9
L’architettura orizzontale

9.1  L’analisi a livello business unit
9.1.1  I prezzi di trasferimento
9.1.2  L’allocazione dei costi corporate

9.2  L’analisi a livello operativo
9.2.1  I centri di spesa
9.2.2  I centri di costo
9.2.3  I centri di ricavo
9.2.4  I centri di profitto

Capitolo 10
L’architettura per progetti/processi

10.1  II processo di sviluppo prodotto
10.1.1  II Life Cycle Costing
10.1.2  II Target Costing
10.1.3  La Return Map

10.2  L’analisi per attività dei processi ripetitivi
10.2.1  L’Activity Based Management
10.2.2  La gestione per processi
10.2.3  Lo Strategie Cost Accounting

Appendice 10.1  L’uso dei modelli parametrici nel Life Cycle Costing: il caso del settore aeronautico

PARTE QUARTA – IL PROCESSO

Capitolo 11
Il processo tradizionale di pianificazione e controllo

11.1  II ciclo di pianificazione
11.1.1  Considerazioni generali
11.1.2  I budget operativi
11.1.3  II budget degli investimenti
11.1.4  I budget finanziari
11.1.5  Conto Economico e Stato Patrimoniale di budget

11.2  L’analisi dei risultati
11.2.1  L’analisi degli scostamenti nei centri di ricavo
11.2.2  L’analisi degli scostamenti nei centri di costo
11.2.3  L’analisi degli scostamenti nei centri di spesa

11.3  L’articolazione del processo di pianificazione e controllo

11.4  I ruoli coinvolti

Capitolo 12
Le innovaziorii nel processo di budgeting

12.1  I limiti di processo di budgeting tradizionale in contesti innovativi
12.1.1  II ruolo della complessità ambientale
12.1.2  II ruolo della turbolenza ambientale
12.1.3  Le proposte innovative

12.2  Budgeting e complessità ambientale
12.2.1  II Cosi Accountinghy Goals and Strategies
12.2.2  La flessibilizzazione del budget per attività: l’Activity Based Budgeting

12.3  Budgeting e turbolenza ambientale
12.3.1  La gestione strategica
12.3.2  L’approccio umanistico

12.4  I ruoli dei diversi attori in contesti innovativi

PARTE QUINTA – PROGETTAZIONE E IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO

Capitolo 13
L’impresa, il contesto competitivo e la progettazione del sistema di controllo di gestione

13.1  Le interazioni tra il sistema di controllo di gestione e le altre variabili competitive
13.1.1  Le variabili rilevanti
13.1.2  Strategia e sistema di controllo di gestione
13.1.3  Struttura e sistema di controllo di gestione
13.1.4  Sistemi e sistema di controllo di gestione
13.1.5  Stile di management e sistema di controllo di gestione
13.1.6  Staff, skills e sistema di controllo di gestione
13.1.7  Sistema di valori prevalente e sistema di controllo di gestione

13.2  La coerenza esterna
13.2.1  Teoria “A” e Teoria “]”
13.2.2  II problema delle imprese multinazionali

13.3  Un approccio integrato alla progettazione del sistema di controllo di gestione

Capitolo 14
Progettare il sistema di controllo di gestione nella E-Economy

14.1  II controllo di gestione in un mondo senza confini

14.2  La progettazione del controllo: gli obiettivi del SCG

14.3  La progettazione del controllo: l’analisi competitiva
14.3.1  Le determinanti del Net Cash Flow
14.3.2  Le determinanti del valore terminale

14.4  La progettazione del controllo: l’analisi organizzativa
14.4.1  L’analisi delle attività
14.4.2  Gli indicatori di prestazione per le attività
14.4.3  Gli indicatori di prestazione per prodotti, processi e unità organizzative

14.5  La progettazione del controllo: il sistema informativo
14.5.1  La definizione delle informazioni di base
14.5.2  La modalità di attribuzione dei costi delle risorse alle attività e ai prodotti
14.5.3  La scelta del sistema informatico di supporto

14.6  La progettazione del controllo: budgeting e reporting
14.6.1  II sistema di budgeting
14.6.2  II sistema di reporting

14.7  La progettazione del controllo: l’unità organizzativa di riferimento e le sue competenze

Capitolo 15
Cambiamento del sistema di controllo di gestione e cambiamento strategico

15.1  Introduzione

15.2  La gestione del cambiamento: lo stato dell’arte
15.2.1  Coinvolgimento
15.2.2  Competenze
15.2.3  Coordinamento
15.2.4  Consolidamento

15.3  Sistema di controllo di gestione e gestione del cambiamento
15.3.1  Il sistema di controllo nelle fasi di cambiamento
15.3.2  Cambiamento strategico e innovazioni del sistema di controllo

15.4  Sistema di controllo e gestione del cambiamento: un’analisi empirica
15.4.1  La modifica del sistema di controllo come risposta a un processo di cambiamento strategico
15.4.2  II sistema di controllo come motore del cambiamento strategico

15.5  Considerazioni di sintesi

Bibliografia

 
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