{"id":12723,"date":"2011-05-19T00:00:00","date_gmt":"2011-05-18T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tibicon.net\/2011\/05\/9-stratagemma-prendere-in-prestito-un-cadavere-per-richiamarne-lanima\/"},"modified":"2019-01-22T11:49:23","modified_gmt":"2019-01-22T10:49:23","slug":"9-stratagemma-prendere-in-prestito-un-cadavere-per-richiamarne-lanima","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tibicon.net\/2011\/05\/9-stratagemma-prendere-in-prestito-un-cadavere-per-richiamarne-lanima\/","title":{"rendered":"9\u00b0 Stratagemma \u2013 Prendere in prestito un cadavere per richiamarne l\u2019anima"},"content":{"rendered":"
<\/a>La spiegazione<\/strong><\/span><\/p>\n Ci\u00f2 che \u00e8 di qualche utilit\u00e0 non pu\u00f2 essere ottenuto facilmente; ci\u00f2 che non \u00e8 di alcuna utilit\u00e0, pu\u00f2 essere invece chiesto e ottenuto facilmente<\/strong>. Lo stratagemma invita a trovare ci\u00f2 che non \u00e8 di alcuna utilit\u00e0 e usarlo a proprio vantaggio<\/strong>.<\/p>\n L’espressione indica la capacit\u00e0, in condizioni di perdita dell’iniziativa o di posizione perdente, di utilizzare tutti i fattori disponibili per capovolgere le sorti della guerra, passare dalla difensiva all’offensiva e portare a compimento il piano di battaglia prestabilito.<\/p>\n Lo stratagemma si fonda sul \u00abnon agire\u00bb: avvalersi del \u00abcadavere altrui\u00bb non \u00e8 che il mezzo per \u00abrichiamarne l’anima\u00bb, ovvero l’iniziativa attiva.<\/p>\n Il comandante intelligente<\/strong>, che conserva le idee chiare<\/strong> anche nella sconfitta<\/strong> e analizza e valuta la situazione con freddezza<\/strong>, riuscir\u00e0 <\/strong>certamente a trovare<\/strong> un \u00abcadavere altrui\u00bb, cio\u00e8 tutti i mezzi e le occasioni utilizzabili per riprendere l’iniziativa e trasformare la sconfitta in vittoria<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n La storia<\/span><\/strong><\/p>\n Il 5 febbraio 1951, il 2\u00b0 battaglione del corpo d’armata cinese in Corea ricevette l’ordine di difendere a oltranza una testa di ponte sulla riva meridionale del fiume Han, ovvero l’altura n\u00b0 584 sul fianco sud dello Aengjabong.<\/p>\n In 5 giorni e 5 notti di cruenta battaglia, i cinesi misero fuori combattimento oltre mille nemici: successivamente, a causa della scarsit\u00e0 di munizioni e dell’alto numero di morti e feriti, persero la postazione. Alle 8 circa del 10 febbraio un battaglione dell’esercito americano occupava l’altura.<\/p>\n D’improvviso scese una fitta nebbia tale da non consentire la vista a 10 metri: era un’occasione straordinariamente favorevole per nascondersi e entrare in contatto con il nemico.<\/p>\n Il comandante cinese fece l’analisi seguente: il nemico ha appena occupato l’altura, star\u00e0 esultando per la vittoria, si sentir\u00e0 sicuro di s\u00e9, non star\u00e0 troppo in guardia: bisogna profittarne per organizzare subito il contrattacco.<\/p>\n Alle 8 e 30, il 2\u00b0 battaglione, con appena ventisei soldati ancora in grado di combattere, travestiti con divise americane, profitt\u00f2 del nebbione per dividersi in due squadre e aggred\u00ec l’altura sui fianchi. La squadra d’assalto di destra raggiunse fulmineamente un punto a un centinaio di metri dal nemico, scopr\u00ec Nel frattempo, la squadra d’assalto di sinistra irrompeva anch’essa del tutto inaspettata nel campo nemico.<\/p>\n Gli americani, che ignoravano la consistenza delle squadre d’assalto cinesi, fuggirono disordinatamente.<\/p>\n L’intero combattimento non prese che una decina di minuti, durante i quali i nemici persero oltre trenta uomini e l’altura.<\/p>\n \u00c8 un esempio di contrattacco riuscito in condizioni di inferiorit\u00e0 numerica e disparit\u00e0 di forze.<\/p>\n Il commento<\/strong><\/span><\/p>\n In termini organizzativi lo stratagemma \u00e8 adottabile tutte le volte che l\u2019avversario (o l\u2019organizzazione) non attribuisce valore a una situazione, o a un bene di cui ha il controllo: impossessarsene per poi trarne vantaggio diventa relativamente facile.<\/strong><\/p>\n Accade sempre pi\u00f9 spesso che le organizzazioni debbano arrangiarsi con quello che c\u2019\u00e8, poich\u00e9 il ricorso all\u2019assunzione di nuovo personale ha un costo che il budget non consente di affrontare.<\/p>\n Accade anche pi\u00f9 spesso che sia possibile individuare persone trascurate<\/strong> (ce ne sono sempre, credetemi) e adatte a ricoprire ruoli anche critici<\/strong>.<\/p>\n Diventa allora relativamente semplice superare le difficolt\u00e0 ricollocando personale affidando loro responsabilit\u00e0 nuove<\/strong>.<\/p>\n Da manager <\/strong>ho adottato questo stratagemma in caso di limitatezza di risorse affidando responsabilit\u00e0 anche critiche a persone \u201cdimenticate\u201d<\/strong>.<\/p>\n Nel 1991, da poco nominato sales manager, chiesi di poter arruolare un nuovo venditore: la direzione generale rispose negativamente.<\/p>\n Si propose allora il responsabile delle telecomunicazioni, disposto a occupare una posizione gerarchicamente meno rilevante pur di fare esperienza nella vendita.<\/p>\n La forte motivazione della persona mi convinse a rischiare.<\/strong><\/p>\n Sia il suo capo sia la direzione del personale accolsero la proposta con una buona dose di scetticismo: tuttavia riuscii a farmi \u201cdare in prestito il cadavere\u201d perch\u00e9 l\u2019aspirante venditore aveva nel tempi costruito un piccolo gruppo che avrebbe potuto esprimere a breve un nuovo responsabile<\/strong>.<\/p>\n Di quel cadavere entrambi \u201crichiamammo l\u2019anima\u201d perch\u00e9 il nuovo venditore port\u00f2 subito buoni risultati<\/strong>: nel tempo prese anche responsabilit\u00e0 di gestione di altri venditori.<\/p>\n Lo stratagemma assume particolare significato e valore quando qualcuno vuole togliere la legna sotto il vostro calderone<\/a>.<\/p>\n
\nche era occupato con il rancio, senza la minima precauzione. Allora balz\u00f2 ad appena cinque metri dal nemico e apr\u00ec il fuoco, seminando il caos.<\/p>\n